Постоянно слышу о том, как круто, когда все работают удаленно. Периодически читаю посты в блогах, а иногда, даже целые книги попадаются. Иногда, у меня возникает ощущение, что я живу в каком-то параллельном мире.

Вот приходит сотрудник и говорит: «Ребята, хватит жить в прошлом веке. Есть скайп, почта и телефон. Я могу брать задачи и выдавать результат, зачем мне каждый день терять два часа в пробках?» Решили попробовать. Договорились, что пока не каждый день, но некоторые дни работать удаленно.

И вот первый же «тестовый» день. Мелкий вопрос мы обсуждали письменно в скайпе полтора часа (с перерывами на 3-5 минут), тогда, как очно ушла бы пара минут. Просьбу «сделать более подробное описание» в одной из задач нашего таск-менеджера сотрудник выполнить не смог, так как был страшно занят. Отчет, о котором мы договаривались так же подготовить не успел. А на следующий день пришлось потратить еще час, что бы узнать, чем занимался сотрудник. Выяснилось, что не тем.

И, поймите меня правильно, я не виню конкретно этого человека. Мы отлично работали в команде в одном помещении. И я уверен, что тут не было какого-то злого умысла и, даже, банального распиздяйства. Просто не достаточно того факта, что у нас обоих есть скайп, что бы перейти к удаленной работе.

Вы скажете, что я сам дурак. Ну зачем было переписываться полтора часа, когда можно позвонить? Да по тому, что сразу это не очевидно. Я не думал, что маленькая сложность может вызвать такие затруднения. Да и неправильно понятая фраза завела разговор в тупик дважды.

И я не против такой системы работы в целом. Просто считаю, что она не всем подходит. Например, про себя я знаю, что если есть одна большая задача, то без проблем смогу работать удаленно. Смогу сделать результат своей работы очевидным. Смогу показывать прогресс в недельной задаче и «прибивать гвоздями» ключевые точки. Но решить 10 мелких операционных вопросов за день удаленно я не смогу. А если смогу, то разгребать непонятки еще неделю потом.

При этом, у нас есть другой сотрудник, который успешно работает из другого города. и проблем не возникало ни разу. В чем секрет?

Git — это одна из популярных систем контроля версий. Код — это, прежде всего, текст. Такой текст, который правят многократно и по чуть-чуть в разных местах. Хранить только последнюю версию кода не дальновидно, по тому, что часто какие-то правки приходится отменять, а в каких-то случаях надо посмотреть «как оно работало раньше». Хранить каждую новую версию кода, то есть копировать всю директорию, допустим раз в день, не удобно по двум причинам: во-первых, занимает много места, а во-вторых, не дает никакого понимания о том, что именно изменилось.
Умные программисты придумали решение этих проблем. Оно заключается в том, что бы хранить какую-то базовую версию, а после сохранять только маску изменений. Например, мы храним 1000 строк кода и после изменений запоминаем, что поменялись 387 строка и 425.
Такое решение дало еще один неожиданный плюс. Оно позволило работать над одним и тем же кодом разным людям одновременно. Первый программист поменял вторую, третью и четвертую строку, а второй — девятую и десятую. Система сама поняла, что может применить к начальному коду и те изменения и эти. И только, если возникнет конфликт, придется разруливать людям.

Америка

Впрочем, если вы так или иначе связаны с разработкой программного обеспечения, скорее всего, Америку я вам не открыл. Во всем мире различные системы контроля версий — неотъемлемый атрибут любого программиста. Читая профессиональные форумы, блоги известных web-разработчиков и доклады с различных конференций сложно себе представить, что кто-то может жить без git-а или svn-а. Однако, в наших реалиях куча небольших веб студий и одиночек-фрилансеров работают «по-старинке». Так получилось, что и я на первых своих местах работы с системами контроля версий познакомился только заочно. До сих пор стыдно признаться, что несколько лет я писал код без таких систем.
Впрочем, я был такой не один. И так получилось, что у нас собралась команда из четырех человек, где никто полноценно с контролем версий не работал. У меня был до этого опыт, где все настроили до меня и оставалось только коммитить, то есть записывать изменения которые я внес. Еще у двоих членов команды был подобный опыт. Однако никто из нас не представлял, как полностью должна работать система от компьютера программиста до «боевого сервера».

Как ни странно, гугление не могло ответить на те вопросы, которые возникали у меня в первую очередь. Например гугл на вопрос «Как смержить ветки git» дает около 700 результатов и вся первая страница по делу. А на запрос «git локально или на сервере» дает 275 тыс ответов и я не смог найти что-то в тему.

Наши правила

Многое мне было непонятно. Но в итоге чтения кучи статей и советов я принял ряд решений.

1. Мы отказались от гита локально на каждом компьютере разработчика. Вместо этого, мы используем IDE и копию проекта на нашем сервере. У каждого разработчика есть своя локальная копия и своя удаленная копия. Уже на сервере стоит гит и туда надо зайти что бы провести с ним какие-то операции. Такое решение я принял по целому ряду причин. Основная причина в том, что мы взяли курс на проекты выше среднего по сложности и настраивать у каждого разработчика веб-сервер с нужными пакетами в условиях разных ОС и различной удаленности друг от друга сложная задача. А внедрить все это надо было без ущерба для производства.
2. Никаких встроенных в IDE систем поддержки git и других «улучшителей вкуса» мы решили не использовать. Во-первых, в нативных командах из консоли нет ничего, чему нельзя научить за пару дней. А во-вторых, меня однажды такая система поддержки сильно подвела — вывела совсем не то, что произошло на самом деле.
3. Мы ввели правило одна задача — одна ветка. Коммитов в нее может быть много, но чаще 1-2. Сливаем изменения только после завершения задачи.
4. Все, что не касается напрямую нашего кода мы стараемся исключить из системы контроля версий. С этой задачей до сих пор справляемся хуже всего.
5. Ввели правило «сервера для тестирования». Каждый раз после сливания изменений от разных разработчиков сайт поступает на тестирование и только потом выходит в продакшн, как бы не торопил заказчик.
6. Мы стали использовать git в связке с Bitbucket. Система контроля версий без удаленного репозитория и в половину не так хороша. Но это, наверное, тема для отдельной заметки.

И все пошло, как по маслу?

В начале было очень тяжко. Постоянно забывали новую схему работы и то вносили какие-то правки прямо на «живом сервере», то забывая про это пытались залить туда изменения с сервера разработки. Постоянно получали конфликты и не понимали, как их решать. Самое сложное было постоянно заставлять всех работать только через систему контроля версий. Каждый раз хотелось «сделать последний разок по-простому». И каждый раз приходилось останавливать и себя и команду.

С тех пор прошло уже достаточно много времени, и я теперь я с уверенностью могу сказать, что это было одно из самых правильных управленческих решений. Сколько раз спасала нас эта схема сложно описать. Сколько недовольства клиентов мы смогли избежать за счет аккуратного подхода к переносу на «боевой», трудно себе даже представить.

А какую систему контроля версий используйте вы? И какие сложности были с её внедрением?

На Новый год мне подарили две книги: Яндекс.Книга и Код Дурова. До того, как я их открыл и прочитал для меня между ними было много общего. Сегодня будет экспериментальный пост-рецензия.

Яндекс.Книга

В каждом, самом незначительном, аспекте книги, от обложки до верстки, от структуры повествования до построения фраз чувствуется, что автор проникся особым духом компании Яндекс. Книга рассказывает о том, что наш поисковик №1 совсем не калька с Гугла, и заставляет поверить, что где-то на постсоветском пространстве остались еще светлые головы.
После прочтения я для себя вынес, что

1. У прорывных проектов нет простых времен. Каждый этап развития это битва за выживание.
2. Возможно делать продукты для людей и при этом зарабатывать деньги. До этого меня периодически одолевали сомнения — будет ли в нашей стране жить бизнес, в котором не надо будет каждый день идти против себя и считать своих клиентов биомассой.
3. Кадры решают все. В дальней перспективе сильная команда с единым «вектором развития» важнее, чем деньги, связи, клиенты и все остальное.

Периодически в книге проскакивают решения, принятые Аркадием Воложем вопреки внешним обстоятельствам. Или такие на которых настоял Илья Сегалович, хотя на момент принятия они совсем не казались очевидными. Но в отличает от «Кода Дурова», читатель четко понимает, что у основателей Яндекса была своя философия и в её рамках все закономерно.

Стоит прочесть всем, кто ведет бизнес в России; всем, кто хоть отдаленно связан с IT; всем, кто управляет хотя бы маленькой командой; всем, у кого есть конкуренты; всем кому интересно, что у нас все еще есть чем удивить запад.
Не стоит читать только если вы не верите в людей, в страну, в идеи и ненавидите все это.

Код Дурова

Прежде, чем высказать свое мнение об этой книге оговорюсь, что я знаком с действиями Павла Дурова только по ней и редким отголоскам СМИ, которые до меня долетали. По этому все, что я буду о нем говорить относится только к персонажу книги, но никак не к реальному человеку.
Книга о том, как самовлюбленный мажор, который верил в свое величие и успех со школьной скамьи, без особых усилий и со скромными познаниями в программировании строит виртуальную империю. При этом у нег нет сильных компаньонов — все они оказываются мелочными, меркантильными и недальновидными. У него нет сильной команды — единственный программист о котором книга отзывается хорошо бежал из компании «вконтакте» при первой же возможности.
Автор называет основателя соцсети не иначе, как «тотем». Реже «архитектор». Все решения, которые «тотем» принимает приходят к нему свыше и никак не согласуются с реальностью. При этом, главный герой умудряется просто так без веских причин и без нужны в инвестициях продать большую долю Мильнеру, что в итоге приводит к тому, что компанию у него планомерно отжимают. Сам же Павел ведет себя, как истеричка, то выкладывая фото с «факом» после деловых переговоров, то намеренно провоцируя государство. После последнего он, кстати, выходит сухим из воды, просто не открыв дверь ОМОНУ.
Прочитав эту книгу тебе кажется, что:

1. Адекватные деловые решения не нужны. Стартап вырастет сам, если ты гений.
2. Когда тебе хочется без причин плевать на пользователей ты можешь это делать. А когда на тебя будут давить сверху ты можешь просто показывать фак и говорить, что пользователи не поймут, если ты закроешь группу Навального.
3. Если у тебя проблемы, просто психуй, бросай компанию и берись за разработки совершенно в другой области, по тому что ты гений и новый стартап взлетит так же, как и старый.

Стоит прочесть тем, кто в восторге от «Вконтакте» и считает его скорее божественным провидением, чем земным созданием.
Не стоит читать если вы верите в здравый смысл в бизнесе.

Сегодня я хочу поделиться реальным кейсом, в котором показать, как планируется работа над конкретным компонентом, и как требования к нему меняются прямо во время разработки.
Моя история будет про небольшой компонент крупного проекта, на примере которого я постараюсь показать, какие метаморфозы происходят с задачей в процессе работы и что сделать, что бы эти изменения не затянули проект до бесконечности. Сроки, которые я укажу носят условный характер.

Проект представляет из себя интернет-магазин, в котором, по предварительным нашим прикидкам должно получится около 100 групп товаров, распределенных, в среднем, по трем уровням вложенности. Товаров в каждой группе, так же предполагается существенное количество.
На этапе проектирования мы прописали несколько основных сценариев, как пользователь сможет найти нужный ему товар. Вместе с заказчиками мы описали основной сценарий: пользователи будут находить нужную группу товаров, а дальше искать товар, который их интересует по ряду параметров. В зависимости от того, какая это группа, а так же задач пользователя, его будут интересовать разные параметры. Кого-то размеры: ширина, высота, объем; кого-то цвет и фактура; а кого-то цена и бренд. Все варианты перечислить очень трудно, а учесть в техническом задании и подавно.
Параметры, по которым можно будет искать товар мы назовем свойства или характеристики. О них и пойдет речь.

Начинаем работу

Работа начинается с того, что проектировщик, описывает модуль. А позже, вместе с программистами, оценивает его по срокам и включает в общую оценку проекта. Начал проектировщик с того, что записал, все, что ему известно о свойствах товаров нашего проекта.

1. У каждого товара может быть мало (3-4) или много (10-15) различных характеристик.
2. Характеристики почти полностью повторяются внутри группы товаров. То есть, если у одного “метиза” есть диаметр, длинна и шаг резьбы, то у другого, скорее всего, то же. Группа верхнего уровня может включать или не включать эти характеристики.
3. У разных групп товаров свойства могут быть совсем разные. Однако, часто можно выделить блоки характеристик. Такие блоки полностью повторяются у одних групп товаров и отсутствуют у других. Большинство блоков “наследуются” в дочерних группах, но иногда появляются только в конечной группе. Например блок, который можно назвать “размеры” (ширина, высота, длинна) есть и у москитных сеток и у дюбелей, но совершенно не важен для монтажной пены или клея.

С другой стороны

Одновременно с работой проектировщика, свою работу над характеристиками начала дизайнер проекта. Она изучила множество отечественных и зарубежных интернет магазинов, а так же ассортимент нашего заказчика. Выяснила, что пользователю, как правило, удобно выбирать из представленных вариантов (белый, черный или коричневый цвет), либо указывать диапазон значений (цена от 100 до 300 рублей). Другие варианты подбора по параметрам в этой отрасли встречаются реже. Из этого понимания появился дизайн-макет фильтров на странице группы товаров.
Заказчик согласует дизайн-макет и таким образом “бетонирует” решения дизайнера. Дальше от них отступать нельзя.

Пишем ТЗ

С оглядкой на дизайн-макет, проектировщик принимается, за написания технического задания. Ему нужно понять, в каком виде можно хранить информацию. “Любое свойство продукта состоит из пары ключ-значение.” – решает проектировщик, для начала. Название у характеристики есть всегда, а вот со значением несколько хитрее.
По некоторым характеристикам нужно сделать возможность выбора диапазона – от максимального значения, до минимального. Такие свойства нужно явно задать числовыми, иначе мы не сможем проводить с ними математические операции, если пользователь введет что-то не числовое. Программисты попросили так же для увеличения производительности поделить числовые свойства на целые числа и дробные. А еще стало очевидно, что у числовых свойств будут еще единицы измерения. Так появились первые два типа характеристик.
Потом проектировщик стал обдумывать фильтры по таким свойствам, как цвет или тип крепления. Понятно, что можно дать администратору сайта вводить эти значения вручную, а пользователю потом предлагать выбрать из многих вариантов. Проектировщик уже имел опыт с таким решением и знал, что в этом случае скорее всего появятся такие варианты, как “Белый”, “белый‘, ‘светлый’, ‘белесый’, ‘white’. Все они, возможно, различаются для заполняющих сайт. но никак не различаются для пользователя. По этому нужно администратора ограничить. Пусть главный администратор вводит варианты цветов, а все остальные только выбирают из предложенного. Так мы избежим этой путаницы. Программисты так же отметили, что это целых два типа характеристик описано: в первом у товара есть только один вариант у списка(цвет только один), а во втором может быть несколько вариантов одновременно (сразу несколько вариантов креплений).
Изучая другие магазины подобной тематики, проектировщик отметил, что есть свойства, у которых может быть только два значения: есть или нету. эти свойства он вынес в отдельный тип.
Ну а все характеристики, которые нельзя будет отнести к этим типам оставим в виде текстового названия и текстового значения.

Итого, оказывается, что всё многообразие свойств можно разделить 6 типов характеристик. Решено, что администратор сайта будет создавать список характеристик и задавать их тип. Для некоторых вводить так же единицы измерения и возможные значения.
Это решение оценено в 25 часов работ программистов и верстальщиков. Руководитель проекта имеет немалый опыт и предлагает еще раз посмотреть на характеристики со всех сторон.

Смотрим со всех сторон

Начнем оценку нашего решения со стороны разработчика. Давайте представим, что мы приступили к написанию поиска по характеристикам. Тут то и становится понятно, что всего в проекте предполагаются десятки тысяч характеристик и десятки тысяч товаров. А это значит, что при поиске по одной характеристики серверу предстоит обработать около ста миллионов операций сравнения. Кроме того, стоит учитывать, что пользователь может задать одновременно фильтр по многим характеристикам. А пользователей, надеемся, будет много. Выдержит ли сервер такие нагрузки? Предварительное нагрузочное тестирование показывает, что нет.
Зовем программистов на совет. Цель: не меняя дизайн макет и внешнюю структуру сайта что-то придумать с производительностью. Вместе они еще раз открывают список, составленный проектировщиком в самом начале и решают, что каждую характеристику можно отнести не ко всему интернет-магазину сразу, а только к конкретной группе товаров. Таким образом количество характеристик уменьшится до сотен и товары, среди которых стоит искать так же ограничатся одной группой, то есть то же порядок ‘сотни’. Так мы снизим количество операций с сотен миллионов до десятков тысяч. Правда, при таком решении предполагаемый срок разработки увеличился до 40 часов.

Теперь давайте посмотрим на наш план глазами администратора сайта. Руководитель проекта шутит, что через месяц заполнения сайта администратор придет к нам в офис с бейсбольной битой. ‘Почему? Да потому, что администратор сайта чекнется вносить длину, ширину и высоту, для нескольких десятков групп товаров. А цвет и бренд для всех почти.’ – говорит он. ‘И это еще пол беды. Допустим, есть две похожие группы ‘метизы’ и ‘дюбели’, в обеих есть длинна. Клиент хочет подобрать и то и другое под диаметр. Получается, вы его заставите сначала в одной группе фильтры забивать, потом в другой. Как ваша интеллектуальная система длину оттуда с длинной отсюда сопоставлять будет? ’.
Мысль здравая. После тщательного обдумывания всех нюансов, принято решение разбить характеристики на блоки. А потом добавить возможность прикреплять эти блоки к разным группам товаров. Важно так же учесть, что у одной группы может быть любое число таких блоков. Оценка работ увеличилась до 60 часов.

Вот теперь руководитель проекта с чистой совестью вносит 60 часов в общий срок и согласовывает его с заказчиком. Тут нужно отметить, что не всегда просто донести до заказчика все решения, которые приняты в проекте. Но это очень важно, по тому, что никто, не знает о товаре и покупателях столько, сколько заказчик. Ведь пока проектировщик учился составлять техническую документацию, а руководитель проекта учитывать все риски, заказчик вел свое дело и теперь является в нем экспертом высокого класса.

Новые фичи

Проект стартует и разработка идет своим чередом. На очередном совещании по сделанному, руководитель проекта предлагает добавить к текущему этапу выгрузку из складского учета (1с) заказчика. По тому, что иначе очень трудно будет понять какие функции сайта на реальных данных как себя ведут. Сроки на этот момент мы немного опережали и очень хотели порадовать заказчика дополнительным функционалом, который не должен был входить в этот этап.
Предполагается, что будут выгружены только структура групп товаров, названия товаров и их цена. Это предположение было предварительно согласовано с заказчикам еще до написания подробной документации. После чего, у заказчика запрашивается выгрузка всех его текущих товаров. Тут надо отметить, что в нам повезло: быстро удалось найти общий язык со специалистами 1с со стороны заказчика.

Получив выгрузку, руководитель проекта просит встречи с клиентом для уточнения важных моментов о ценах на товары. Для единого понимания с обеих сторон, вся информация о товаре делится на шесть частей: группа, куда входит товар, характеристики, изображения, описание, остаток и особняком стоит цена. Структура групп товаров и наличие на складе, конечно, есть в системе складского учета заказчика. А вот с ценой все оказалось сложнее, но это выходит за рамки моего рассказа.

В ходе переговоров принимается решение, что характеристики заказчик заполнит в своей системе складского учета. Это, конечно, автоматически добавляет работы по выгрузке характеристик в базу данных сайта и их дальнейшую синхронизацию. Внутренняя оценка работ возрастает до 80 часов. Но клиент очень важен для нас и мы принимаем решение сделать это в рамках того же бюджета. Договариваемся, что мы подготовим требования к структуре характеристик, которые подойдут для нашей системы, часть из которой уже разработана.
Через какое-то время, специалисты клиента просят составить формат выгрузки в котором сайту удобно было бы получать данные. Проектировщик на следующий день формат высылает. И тут выясняется, что система складского учета построена так, что не может обеспечить нужную структуру. Более того, так же нет деления на типы характеристик. Получится выслать только в виде название-значение.

И что будем делать?

Что ж, проект все равно делать надо. Проектировщик вместе с программистами придумывают «интеллектуальный» алгоритм, который пытается сам определить тип характеристики. Так же сам пытается отделить значение от единицы измерения или записать варианты значений. Реализация такого алгоритма увеличивает оценку до 100 часов.
Такое увеличение уже не взять на себя без потерь качества или диких срывов сроков и руководитель проекта это понимает. Теперь приходится вести переговоры с клиентом о том, что бы урезать какой-то менее важный компонент на первом этапе или увеличить общий бюджет этапа. Но это уже другая история.

Вместо итога

Каждая команда разработчиков сталкивается с подобными ситуациями, особенно в крупных проектах. Как бы ни был лоялен клиент и какой бы опыт ни был у разработчиков, избежать полностью таких ситуаций не удастся. Для себя мы сделали ряд выводов, которые минимизируют потери:

1. Всегда прежде чем называть сроки/стоимости клиенту возьмите паузу и еще раз взгляните на компоненты проекты со всех точек зрения. В нашем случае, это сторона программистов, сторона администратора сайта, сторона конечного пользователя-покупателя и сторона бизнеса, конечно. Не сделав этого, мы могли ошибиться в 4 раза.
2. При ведении переговоров с клиентами старайтесь охватить все аспекты. Конечно, что-то учесть не удастся, но чем четче были обозначены ранее принятые решения, тем проще будет договариваться дальше.
3. Старайтесь составить четкий чек лист, что бы клиент мог в любой момент видеть входит в данный этап, что что в последующие. В этом проекте мы этого не сделали и еще больше запутали клиента, когда брали на себя дополнительные обязательства по этапу. В дальнейшем постараемся прописывать и проговаривать все более четко.

В прошлой своей заметке я обещал, что отдельно остановлюсь о выборе CMS системы с точки зрения разаботчика. Эта тема очень объемна и сегодня я хочу поговорить о подходах к выбору инструментов разработки. Разработчиком я буду называть человека или группу людей, которые «на входе» получают ТЗ, а «на выход» отдают сайт. Далеко не всегда это программисты. Об этом далее.

Я вижу два принципиально разных подхода к выбору инструментов разработки, в том числе, CMS системы. Каждый подход хорош для одних проектов и плох для других.

Ищем инструмент под задачу

Суть этого подхода, думаю, понятна из названия. У нас есть задача, формализованная в ТЗ, и мы ищем тот инструмент, который позволит выполнить именно эту задачу, затратив минимум усилий. Именно этот подход я использовал, когда выбрал Эгею для своего блога.

Подход очень хорош, когда задача простая или часто возникает у разных людей или компаний с не значительнми изменениями. В этих случаях, как правило, существует инструмент, или даже несколько на выбор, который позволяет эту задачу решить. Для ведения блога таких инструментов очень много и можно выбрать тот, который требует наименьшее количество усилий для «идеальной», с точки зрения заказчика реализации.

Часто этот подход выбирают исходя из команды разработчиков. Например, для того что бы завести блог на Эгее не нужно быть программистом. Для того, что бы развернуть WordPress, выбрать тему и прикрутить пару плагинов достаточно посвятить изучению этого процесса неделю, но нет необходимости 5 лет учится на мехмате, а потом 10 лет работать в закрытом НИИ. Для того, что бы сделать презентационный одностраничник на Тильде не надо учить С++ за 21 день.

Если что-то из этого списка и есть ваша задача, то, скорее всего, вам не нужны программисты. Человек, который собирает сайт из готовых модулей — вебмастер. Человек, который сможет помочь вам решить бизнес-задачу переложив её в ТЗ для сайта — дизайнер. Человек, который сможет сделать для вас классные тексты — копирайтер, а, если с помощью текстов он поможет решить вашу бизнес-задачу, то редактор.

Все эти люди могут быть сплоченной командой профессионалов или все эти роли может играть сам заказчик. В этом подходе, скорее всего, вам нужны будут они но не программисты.

С этим подходом, правда очень легко попасть в ловушку. Например, согласно Российской бизнес-газете в год в рунете открываются несколько тысяч интернет-магазинов. Отсюда можно сделать вывод, что задача создания интернет-магазина типовая, а значит к ней хорошо применим ход рассуждений «Ищем инструмент под задачу». Такой вывод — огромная ошибка, которую допускают постоянно. Это связано с тем, что в отличае от блога, сценариев взаимодействия авторов и читателей с котором не так уж и много, в интернет-магазине таких сценариев тысячи, хоть так и не кажется на первый взгляд. Я участвовал в разработке около 20 интернет-магазинов (насчитал сейчас 16, но мог что-то упустить. Честно говоря, далеко не везде я был «на главных ролях», так что может кто-то скажет, что и лишку посчитал) и ни разу логика расчета цен не повторилась точь-в-точь. Даже в очень похожих друг на друга по ассортименту и бизнес-модели магазинах находилась разница. А это всего один из десятков или сотен компонент.

Возможно, все это не относится к маленьким интернет-магазинам, где количество товаров такого, что можно хоть каждый день вручную одному человеку менять их цену, описание и прочие моменты, а так же просматривать в вебвизоре каждого клиента. Так получилось, что у меня таких проектов не было.

Инструменты для удобства разработки

При таком подходе, инструменты разработки выбираются так, чтобы упростить жизнь разработчикам, а значит удешевить написание любой логики. Как бы мы не удешевляли, но любая работа должна оплачиваться, а значит разработка точно того же самого, что и в предыдущем подходе все равно будет стоит денег, т.к. полностью готовой логики на момент начала работ нет.

Эта мысль настолько важна, для понимания разницы между подходами, что я переформулирую её еще раз. Разработка при таком подходе стоит дешевле, но при этом нет заранее готовых компонент. Это значит, что все, что можно было бы этими компонентами собрать будет оплачено заказчиком, в отличие от первого подхода. Но, зато все, что «сверху» готового материала, будет стоит дешевле и разрабатываться быстрее.

Понятно, что если проект изначально очень большой, сложный и вообще единственный-в-мире-такой-стартап, то этот подход экономически более оправдан. Но что делать, если я, как заказчик, понятия не имею о том «сложный» мой проект или его может собрать из готовых компонент веб-мастер без существенных доработок? К сожалению, мне известен только один способ ответить на этот вопрос достоверно — консультация с опытными и честными разработчиками.

Третий подход?

Широко пропагандируется и третий подход, в котором и овцы сыты и волки целы. Идея заключается в том, что бы уберечь разработчиков от рутинных задач, при этом предоставив им возможность любых доработок в удобной для них среде. Такой вариант дает нам возможность выбирать — вот этот и этот функционал берем «из коробки», а этот и этот пишем с нуля. Это — утопия.

Чем больше готовых компонент, тем меньше возможностей для их изменения. Это «закон природы», от которого не убежать. Понятно, что можно достичь некоторого равновесия, например 30% первого подхода и 70% второго. Проблема в том, что это только откладывает выбор того или иного подхода. Это временное перемирие, но не завершение войны.

Я не против такого микса, но только в том случае, если все участники процесса четко понимают, что для одних компонент выбран подход «Ищем инструмент под задачу», а для других «Инструменты для удобства разработки» и нет никакого третьего варианта.

Итог

Выбор CMS для первого подхода — задача рутинная. А вот для второго и для синтетического варианта — не тривиальная. Я постараюсь высказать свои мысли о её решении в одной из следующих заметок.