2 posts tagged

кода кода

Как я диагностирую проекты, когда они болеют

Cегодня я хочу предложить порядок действий, которые помогут диагностировать проблему управления.

Don`t panic

Первым шагом предлагаю выполнить совет с обложки самоучителя «Автостопом по галактике». Худшее что можно сделать — начать паниковать и принимать кучу решений в попытке наверстать упущенное. Поспешные действия точно не помогут, зато легко могут все усугубить.

Команда

Я предпочитаю общаться с командой в формате один на один с каждым человеком. Важно, с одной стороны, не переходить на обсуждение конкретных текущих задач и, конечно, не переходить на обвинения. С другой стороны, не путать эту встречу с регулярными 1on1-ами, где центральной темой является личный рост и развитие.

Нужно получить список всех проектных проблем, которые видит каждый член команды. Если есть предложения по решениям, их нужно выслушать и задокументировать. Очень часто, члены вашей команды уже знают что нужно делать и сами подскажут все необходимые шаги. Столь же часто их взгляд может оказаться однобоким и решение улучшит что-то в одном месте, но сделает хуже в другом. Поэтому наша цель на этом этапе — собрать максимум информации. А принимать решение позже.

Проектные решения

В рамках того, что уже сделано, принято немало проектных решений. Некоторые из них были удачными, другие — не очень. Хорошо бы вновь пробежаться свежим взглядом по тем решениям, которые были приняты и верхнеуровнево задокументировать их для себя заново.

Под такими решениями я понимаю, например, текущую архитектуру сервиса. Опору на внешние источники или зависимости. Договоренности о взаимодействии частей системы друг с другом, API, SOAP и т.д.

Конечно, я не предлагаю все переписать на новом молодежном фраемворке. Но часто описание проектных решений в едином документе помогает обнаружить проблему. Еще чаще проблемой является сам факт того, что решение нигде не описано.

Процессы

Чтобы найти проблемы в процессах, их нужно сделать настолько прозрачными, насколько возможно без изменения бюджета на управление процессами. Можно, конечно, заставить всю команду собираться трижды в день и отчитываться о промежуточных итогах — но это огромные издержки по времени. Нужно использовать максимально «дешевый» способ сделать процессы прозрачнее. О том как именно это сделать напишу в другой раз.

Задача

Когда составлен реестр проблем и неоптимальных решений. Когда выписаны все сложности в команде. И понятно, где застревают процессы. В этот момент стоит обратиться к изначальной задаче, которую решает проект. Понимание задачи может помочь посмотреть на свой список свежим взглядом. А еще напомнит нам ограничения, которые есть на самом фундаментальном уровне.

Риски

Последним шагом краткого аудита процессов я предлагаю заново оценить риски. Часть из них были известны еще до старта проекта, а часть оказались очевидными сейчас. Именно оценка рисков позволит понять какие действия требуются в первую очередь, а какие можно отложить.

И особенно важно найти самые серьезные риски по вероятности и по значимости. Часто исправления процессов стоит начинать именно с купирования самых серьезных рисков. Бывает, что вопреки всему, стоит прямо сейчас провести рефакторинг ключевого решения или заменить его на готовую библиотеку, несмотря на то, что это может задержать проект.

Итоги

“И это все?” спросит внимательный читатель. Конечно, нет. Все проекты разные. Но эти шесть шагов, на мой взгляд, самый минимальный набор действий, которые стоит совершить до того, как можно садиться за анализ и делать какие-то выводы. Если пропустить какой-то из них, то это почти гарантированный способ не починить процессы, а сломать все еще больше.

Если проект небольшой, например, не более 10 человек готовили проект около полугода. То такой анализ можно сделать в одиночку за одну-две недели. С минимальным отрывом текущей команды о работы. Ну а дальше уже принимать управленческие решения.

 No comments    17   Dec 21   кода кода   управление

Парадоксально, но добавив еще пару разработчиков, вы не разгрузите команду

Представим такую ситуацию в проекте: задач много; команда зашивается; некогда думать и нужно фигачить; до дедлайна время ещё есть, но уже видно, что его недостаточно. Если вам это знакомо, то, вероятно, вы думаете, что вам не хватает парочки сильных мидлов в команду прямо сейчас. Но, скорее всего, это не так. И расширяя команду, вы сделаете только хуже.

Краткосрочная перспектива

Новые люди в проекте затормозят его, а не ускорят. Есть даже шутка: что 2 программиста сделают за 2 дня, то 4 программиста сделают за 4 дня.

Во-первых, новых разработчиков нужно погружать в контекст. Показывать особенности ваших процессов, вводить в доменную область, разбираться в архитектуре проекта. Это ещё если нет никаких расхождений по стеку и других сложностей. Причем, нужны не только время и силы «новичков», но и ресурсы команды.

Во-вторых, мы увеличиваем количество связей между людьми. Напомню, что оно растет экспоненциально. Для команды из 5 человек – 10 попарных связей, а для 7 уже 21 связь. Команде нужно общаться. Если вы думаете, что у вас схема «звезда», когда каждый разработчик взаимодействует только с PM-ом, то, скорее всего, вы ошибаетесь. В сложных, не детерминированных изначально системах, где в процессе работы принимаются проектные решения, попарное взаимодействие необходимо.

В-третьих, размывается ответственность. У «старичков» есть повод спихнуть «душные» задачи и немного расслабиться. Ну а «новички» пока слабо владеют контекстом и морально не принимают на себя ответственность за весь проект в целом. Это происходит даже тогда, когда команда сильно мотивирована. А в нашем случае, вероятно, с мотивацией уже есть проблемы.

Среднесрочная перспектива

«Хорошо» — скажет внимательный читатель. Но ведь все это пройдет через месяц-другой. Если сроки позволяют, то почему бы и не расширить команду?

Но за первой волной проблем, придет вторая. У большой команды, окажется, что все не мержится так легко, без единого конфликта, как все привыкли. Код ревью, который был в ответственности одного тимлида становится узким горлышком. Фичи не дробятся на 5 частей так легко, как дробились на две. Короче, всплывут проблемы в организации процесса, которые раньше никого не волновали. И их придется решать, а это дополнительная работа.

Долгосрочная перспектива

«Ну хорошо» — скажет мой воображаемый оппонент — «Но ведь и эти все вопросы решатся, уж через полгода то у нас будет более сильная команда?». И я отвечу что да, будет. Но есть и другая беда — эта более сильная команда будет дороже стоить. Причем не только на сумму зарплаты новых разработчиков. Добавятся накладные расходы, вырастут потери из-за новых процессов. В итоге, бизнес захочет, чтобы эта новая команда делала больше работы. Ну и мы автоматически вернулись в точку А, только теперь в чуть большем масштабе.

Что же, выхода нет?

Просто мы изначально подошли к решению проблемы не стой стороны. Если у вас уже беда в проекте. Если разработчики жалуются, что им вздохнуть некогда. Если вся команда фигачит много, но до результата все дальше и дальше. Значит вы столкнулись с проблемой управления. А такая проблема не решается подкидыванием дров в топку, или, в нашем случае, программистов на проект. Такая проблема решается отстраиванием процессов. А вот как все это правильно диагностировать и что потом делать — предмет другого разговора.

Но ведь как-то команды растут?

Скептик может сказать, что я рублю с плеча. И, если бы все сказанное было правдой, то никакие команды никогда бы не росли. Но, во-первых, реальный рост команд действительно очень ограничен. И все крупные проекты, при достижении определенного масштаба не увеличивают команды до бесконечности, а дробят их на несколько.
Хочу обратить внимание скептика, что я обозначил конкретные условия, в которых растить команду без предварительного изменения подхода к управлению, на мой взгляд, плохой план. В других случаях, рост команды не просто возможен, но, иногда, и необходим. Но их мы обсудим отдельно, если будет такое желание.

 No comments    15   Dec 21   кода кода   управление